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Controllando la bacheca di Linkedin mi sono imbattuto in una piacevolissima sorpresa.

Un Green Belt che ha seguito uno dei laboratori didattici di Pragmata ha pubblicato un post relativo alla creazione di un armadietto utensili in "stile" Lean.

Nell'apertura del post, il GB afferma di non essere mai stato appassionato dalla Lean (preferiva i numeri della Six Sigma), tuttavia ha riconosciuto in un formatore Pragmata (tale Alessandro Rolla) un coach di ispirazione e di supporto.

Non sono mai stato un ultras della Lean.

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learning@pragmata è raggiungibile dal sito learning.pragmata.com
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Il leader di un gruppo di lavoro, per essere efficace, deve comprendere acquisire due elementi fondamentali:
1) le responsabilità che il suo ruolo di leader gli conferisce;
2) le competenze e le attitudini da apprendere.
Questi due ingredienti favoriscono il successo delle imprese che il team è chiamato a portare a termine, utilizzando in modo intelligente il supporto di tutte le competenze, le attitudini e le individualità dei componenti.

In questo articolo cerchiamo di contestualizzare la trasformazione dei manager delle aziende da responsabili di una funzione organizzativa a responsabili di un processo o, se volete, di una Value Stream.
Tale trasformazione, infatti, non è banale, ma si connota attraverso diverse attitudini organizzative e di gestione delle risorse.
Una di queste, approfondita in questo articolo, è la capacità di sviluppare le attitudini e le competenze tecniche e di leadership dei propri collaboratori; si tratta del tema dell'Empowerment.

Le iniziative di Miglioramento Continuo, per essere sostenibili nel tempo, devono essere implementate nel modo più idoneo allo scopo.
NON devono essere viste come strumenti o metodologie a sé.
DEVONO essere implementati come PROCESSI INTEGRATI nella struttura organizzativa dell'azienda.
SOLO così entrano di diritto a far parte della ROUTINE quotidiana!

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Pubblicazioni

Da Manager a Value Stream Manager

In questo articolo voglio provare ad approfondire alcuni aspetti connessi alla trasformazione dei manager da responsabili di funzione a responsabili di processo, che è tutt'altro che banale: mentre una funzione normalmente presidia una ben precisa competenza specialistica (commerciale, produzione, amministrazione, …), una value stream contiene al proprio interno tutte le competenze specialistiche necessarie per realizzare i propri output e assomiglia di più a una piccola azienda che a una funzione. Mentre nel primo caso le eventuali carenze manageriali possono essere “mascherate” da una forte competenza specialistica, in una value stream possedere forti competenze manageriali diventa “conditio sine qua non”.

Possiamo Sostenere il Miglioramento Continuo?
Possiamo sostenere il Miglioramento Continuo?

Le iniziative di Miglioramento Continuo, per essere sostenibili nel tempo, devono essere implementate nel modo più idoneo allo scopo.
NON devono essere viste come strumenti o metodologie a sé.
DEVONO essere implementati come PROCESSI INTEGRATI nella struttura organizzativa dell'azienda.
SOLO così entrano di diritto a far parte della ROUTINE quotidiana!

Industria 4.0: tecnologia e organizzazione
Industrie 4.0: le tecnologie abilitanti.

La ricerca del vantaggio competitivo non può più essere limitato all'investimento in nuova tecnologia, trascurando l’innovazione organizzativa che deve accompagnarla.