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Per quali motivi dovrei implementare l’intelligenza artificiale (IA) all’interno dei miei processi decisionali?

Di certo, non per rendere le decisioni “stupide”, intendo, cioè, legarle a doppio filo all’IA. Sarebbe un disastro!

Alcune situazioni da evitare ...

Le applicazioni di IA Generativa (GenAI) più diffuse, a cui ci rivolgiamo quasi quotidianamente, ci fanno percepire un’estrema semplicità del processo di acquisizione della conoscenza; da cui deriva la presunzione che tutti diventano “esperti” di un argomento, solo perché si può contare sul pronto supporto dell’IA.

Come ho appreso in diverse occasioni ed ho sperimentato in numerose applicazioni, la qualità dei risultati derivati dall’interazione

Nel panorama attuale delle aziende manifatturiere, la gestione a scorta si presenta come una novità fra le politiche di gestione dei materiali, una strategia di sopravvivenza dopo gli insuccessi vissuti con l’introduzione dei sistemi di pianificazione MRP. In realtà, si conferma essere un passaggio critico sulla strada dell'ottimizzazione dei processi. Una recente indagine che ho condotto su LinkedIn ha evidenziato una preferenza marcata per la gestione a scorta, con l'88% delle risposte a favore e il 50% che identifica la tecnica Kanban come tecnica di elezione (v. risultati nel grafico).

Questa inclinazione non è casuale, ma è il riflesso di

“Oggi la velocità è fondamentale per il successo nel nostro business: non abbiamo più tempo per aspettare che si sviluppi un progetto Six Sigma nei 3 mesi canonici, questo tempo andava bene nel secolo scorso, non oggi. Dobbiamo riflettere su come rendere il metodo DMAIC (quello che utilizziamo per realizzare i progetti Six Sigma) più veloce, altrimenti non riusciremo ad utilizzarlo nella nostra azienda”.

Abbiamo raccolto queste considerazioni dall’amministratore delegato di un’importante azienda di fornitura di attrezzature industriali durante il coffee break di un corso per yellow belt della Lean Six Sigma, che stavamo tenendo nella sua azienda presso la

Il problema costituito dalle dimissioni del personale affligge le aziende da sempre (sono sempre i migliori che se ne vanno), ma si è particolarmente acuito nell’ultimo anno. Può darsi che la pandemia abbia contribuito, ma può anche darsi che le cause principali siano da ricercarsi altrove, ad esempio nello stile di management diffuso nelle nostre aziende. 

Per la retention del personale, il management conta, e conta molto.

Una ricerca di Mc Kinsey ha posto in luce come avere buoni rapporti con i manager è il fattore principale della soddisfazione dei dipendenti. Al contrario, i “cattivi” manager possono incidere negativamente sulla

Il miglioramento continuo è una delle leve più efficaci per incrementare la produttività delle imprese. Si basa sullo sviluppo organizzativo e sull’apprendimento di best practice, per aumentare la soddisfazione dei clienti e ridurre al minimo i costi delle risorse impiegate. Le ricerche dimostrano che le imprese che adottano in modo avanzato le leve più adeguate, ottengono prestazioni superiori alle altre. Tuttavia, chi ha intrapreso questo percorso di miglioramento si trova ad affrontare la difficoltà di sostenerlo nel tempo, con il rischio di limitare, o addirittura annullare, i benefici raggiunti. Attraverso esperienze maturate sul campo, raccontate in una forma romanzata che rende facile e gradevole la lettura, gli autori si propongono di aiutare le imprese a superare i momenti critici e a utilizzare gli strumenti più validi per rilanciare il miglioramento continuo con l’approccio più adatto alla propria realtà.

In questo articolo voglio provare ad approfondire alcuni aspetti connessi alla trasformazione dei manager da responsabili di funzione a responsabili di processo, che è tutt'altro che banale: mentre una funzione normalmente presidia una ben precisa competenza specialistica (commerciale, produzione, amministrazione, …), una value stream contiene al proprio interno tutte le competenze specialistiche necessarie per realizzare i propri output e assomiglia di più a una piccola azienda che a una funzione. Mentre nel primo caso le eventuali carenze manageriali possono essere “mascherate” da una forte competenza specialistica, in una value stream possedere forti competenze manageriali diventa “conditio sine qua non”.

Le iniziative di Miglioramento Continuo, per essere sostenibili nel tempo, devono essere implementate nel modo più idoneo allo scopo. NON devono essere viste come strumenti o metodologie a sé. DEVONO essere implementati come PROCESSI INTEGRATI nella struttura organizzativa dell'azienda. SOLO così entrano di diritto a far parte della ROUTINE quotidiana!

Vi è mai capitato di viaggiare in autostrada e di imboccare un tratto appena asfaltato senza segnaletica orizzontale? Avete presente il senso di smarrimento e lo sforzo (fisico e mentale) che si fa per mantenere la propria “corsia”? Ebbene, la segnaletica è informazione: quando manca è un problema.

La ricerca del vantaggio competitivo non può più essere limitato all'investimento in nuova tecnologia, trascurando l’innovazione organizzativa che deve accompagnarla.

Adottare un approccio quantitativo ai problemi e procedere alla misura delle prestazioni non solo nei processi manifatturieri ma anche nei processi transazionali e che si svolgono negli uffici, è una scelta strategica che può rendere disponibili rilevanti opportunità di miglioramento delle prestazioni aziendali.