Possiamo Sostenere il Miglioramento Continuo?

Il miglioramento continuo nasce da un’esigenza oggi condivisa dalla maggior parte delle organizzazioni: mantenere un risultato economico soddisfacente a fronte della continua erosione della marginalità dei prodotti.

Tuttavia, il miglioramento continuo non è facile da impostare e realizzare; soprattutto, risulta difficile sostenerlo nel tempo.

Nelle aziende fallisce quasi il 60% delle iniziative Six Sigma!

Così scriveva sul Wall Street Journal il dott. Satya Chakravorty, professore di operations management presso la Kennesaw State University, già diversi anni fa (si era nel lontano 2013). Per quanto mi riguarda quella stima sembra un po’ esagerata, però il problema esiste: le iniziative non riescono ad avere un impatto duraturo e, dopo un po’ di tempo, i partecipanti perdono la motivazione e ritornano alle loro vecchie abitudini.

Come possiamo agire per superare le difficoltà che si incontrano e sostenere il miglioramento continuo nel tempo?

Voglio provare a mettere insieme alcune mie esperienze sul campo con alcuni suggerimenti che ci forniscono le metodologie più diffuse, per vedere se riesco a operare una sintesi che possa essere di qualche aiuto.

La prima considerazione che mi viene da fare è che:

il miglioramento continuo non deve essere identificato con la metodologia che si adotta.

Affermazioni del tipo “stiamo implementando un programma Lean Six Sigma” possono essere riduttive e fuorvianti, in quanto portano a configurare il miglioramento continuo come un programma a sé stante mentre, per essere davvero sostenibile, deve essere calato all'interno dell’organizzazione e perfettamente integrato nella routine.

Per realizzare tale integrazione, gli attori principali del miglioramento continuo non possono essere che gli stessi responsabili delle attività chiave dell’organizzazione: i manager di primo livello, cioè i responsabili di funzione.

D’altra parte, tutte le metodologie per il miglioramento continuo sono concordi nell'affermare che per ottenere miglioramenti reali si deve assumere un’ottica di processo, che sia trasversale rispetto alle tradizionali funzioni organizzative, altrimenti si rischia di ottimizzare a livello locale e perdere di vista l’ottimo a livello complessivo.

Dai due punti precedenti discende che, per realizzare il miglioramento continuo:

la responsabilità di primo livello deve essere ritagliata sui processi.

Ciò significa andare al di là delle competenze specialistiche funzionali; per processi intendiamo le cosiddette Value Stream (VS), cioè sequenze di attività che producono un output che viene consegnato ad altre entità “clienti”, aggiungendo valore.

Qualcuno potrebbe osservare: ecco, siamo alle solite, ancora una struttura a matrice che poi nessuno riesce a far funzionare! Ebbene, no: secondo me i primi livelli devono essere responsabili di una VS, e basta.

Naturalmente, per potere gestire al meglio la propria VS ogni responsabile deve averne chiaro il suo modello di funzionamento: quali sono i KPI, qual è il flusso del processo, qual è il sistema delle relazioni leve-prestazioni. Inoltre deve avere una chiara comprensione delle interazioni fra la propria VS e le altre VS (modello cliente-fornitore).

I KPI devono essere pochi e allineati alla strategia aziendale; se prendete come riferimento la Box Score suggerita dal Lean accounting, non sbagliate. Il flusso del processo deve essere abbastanza dettagliato da portare in evidenza i vincoli principali e le criticità da affrontare; a tale scopo, la Value Stream Map è un ottimo riferimento metodologico, che aiuta anche ad esplicitare il sistema delle relazioni leve-prestazioni. A suo completamento si possono aggiungere i diagrammi a spina di pesce (di Ishikawa) che mostrano le principali relazioni di causa-effetto di quella VS, predeterminate e standardizzate.

A questo punto abbiamo gettato le basi per realizzare un miglioramento continuo che sia sostenibile nel tempo, agganciandolo al normale processo di governance dell’azienda:

• Dalla definizione del piano strategico e degli obiettivi di budget discendono gli obiettivi di ogni VS, espressi in termini di KPI;
• Successivamente ogni responsabile di VS definisce il piano dei progetti necessari per realizzare i cambiamenti necessari alla VS per il raggiungimento degli obiettivi concordati, eventualmente stabilendone la priorità con un’analisi di Pareto.

A questo punto, la realizzazione di tali progetti si viene a configurare proprio come implementazione del miglioramento continuo:

• la responsabilità finale è assegnata a uno sponsor, che potrebbe essere lo stesso responsabile della VS oppure uno dei suoi manager di secondo livello;
• La responsabilità operativa è assegnata a un team composto da attori chiave del processo da cambiare, guidati da un team leader esperto della metodologia prescelta per il miglioramento continuo.

Così impostato, il miglioramento continuo non è un più programma a sé stante, cioè una semplice composizione di progetti un po’ avulsi dal resto del contesto aziendale, ma è un vero e proprio Processo, al quale tutta l’organizzazione dedica una parte del proprio tempo. Come tutti i processi, richiede di essere governato, monitorato e costantemente migliorato; quindi richiede:

• Una vision chiara e consapevole da parte della direzione aziendale, da cui discendano aspettative adeguate;
• Una leadership forte e riconosciuta che, in staff alla direzione generale, coordini le attività e costituisca un riferimento costante per tutti;
• Una metodologia, con strumenti e tecniche standardizzate che siano comuni a tutta l’organizzazione;
• Disponibilità di risorse, in particolare risorse umane, adeguatamente formate.

In articoli successivi cercherò di illustrare meglio alcuni di questi punti.