Lean Accounting

I sistemi per il controllo di gestione tradizionali sono troppo complicati e li capiscono solo gli addetti ai lavori.

Eppure, i primi a trarne utili indicazioni dovrebbero essere i responsabili operativi, non gli addetti al sistema. Allora, adotta un sistema di controllo che sia contabile ma che tutti possono capire.

Lean accounting è il sistema contabile che è stato sviluppato e messo a punto per realizzare report per il controllo di gestione che siano, in prima battuta, di valido supporto ai responsabili operativi, in particolare quando un’azienda sta indirizzandosi verso il modello Lean.

Vantaggi

Report chiari e comprensibili

Ogni responsabile riceve il proprio report sotto forma di una Box score, che riporta tutti i KPI (indicatori critici) di sua pertinenza, non solo di tipo economico ma anche operativo

Si semplifica la contabilità

Il sistema di contabilità industriale si semplifica, in quanto non si imputano i costi ai centri di costo e ai singoli prodotti, bensì alle Value stream, che sono molto meno numerose

Migliori decisioni

Costi e ricavi sono ricondotti alla responsabilità dei singoli in modo diretto, senza ripartizioni e ribaltamenti che ne inquinano la comprensibilità e finiscono per essere fuorvianti nelle decisioni

Scopri come abbiamo cambiato il modello di controllo dei costi della commessa per il nostro cliente

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Lean accounting: il controllo di gestione coerente con le Value Stream
26%
Incremento fatturato
900%
Ritorno dell'investimento

Come si implementa la Lean accounting

La Lean accounting è una modalità di tenuta della contabilità industriale e del controllo di gestione molto diversa da quella tradizionale, quindi la sua implementazione richiede un deciso abbandono dei metodi e delle tecniche precedenti.

Il primo passo consiste nell'individuazione delle Value stream (corrispondenti ai processi di business) e nel considerare queste come l’oggetto fondamentale dell’imputazione dei costi, in sostituzione dei tradizionali centri di costo e ai prodotti. In questo modo si ottiene un duplice vantaggio:

  • Si riduce il numero di oggetti da valorizzare (le value stream sono molte meno dei centri di costo)
  • Aumentano i costi imputabili direttamente, generando report molto più chiari da interpretare.

Le tecniche di imputazione dei costi alle value stream sono analoghe a quelle tradizionali ma risultano semplificate, in quanto si lavora solo con i costi effettivi, eliminando tutte le complicazioni legate all'utilizzo dei costi standard.

I dati sono riepilogati in una Box score, che contiene non solo i dati della contabilità ma, e soprattutto, i dati più vicini al mondo degli operatori: i risultati operativi e l’impiego di capacità produttiva disponibile (si veda un esempio nella tabella).

Esempio di struttura di una Box Score
Indicatori per categoria Gennaio 'nn Febbraio 'nn Marzo 'nn

Risultati Operativi

     
Produttività (pezzi/h) 10,5 10,9 10,7
Consegne Puntuali 87% 86% 85%
Lead Time (giorni) 12 15 14
Resa (% FTT) 88% 95% 92%
Costo medio unitario 17,8 € 16,7 € 15,9 €

Capacità Produttiva

     
% attività a valore aggiunto 24% 20% 28%
% attività senza valore aggiunto 58% 55% 60%
%Capacità disponibilìe 18% 25% 12%

Risultati Economici

     
Ricavi 21.300 25.400 23.500
Costi delle materie prime 11.200 13.400 12.200
Costi di trasformazione 5.600 6.200 5.900
Margine della Value Stream 4.500 5.800 5.400

La Box score si presta molto bene ad essere utilizzata come strumento di supporto alle decisioni, quali tipicamente:

  • valutare la redditività di un incremento degli ordini cliente;
  • quotare prodotti personalizzati per un cliente;
  • valutare la convenienza dell'outsourcing di una produzione esistente (Make or Buy Operativo e Strategico);
  • valutare l’ampliamento della capacità produttiva (impianti, macchine, manodopera);
  • calcolare gli impatti per la rimozione di prodotti a basso margine e l’introduzione di nuovi prodotti.

Il calcolo del costo dei singoli prodotti è invece sconsigliato, in quanto la sua determinazione è sempre molto onerosa e risulta alla fine poco oggettiva, quindi scarsamente attendibile; infatti il costo di un singolo prodotto dipende da:

  • Il mix dei prodotti realizzati in quel periodo: mix differenti generano costi differenti per lo stesso prodotto;
  • Ipotesi discutibili su tempi e materiali utilizzati, perché i dati effettivi sono onerosi da raccogliere;
  • Addebiti e ribaltamenti da altre entità di struttura (amministrazione, gestione del personale, e così via), che non hanno nulla a che fare con la produzione di quel singolo prodotto.

Se proprio si ritiene utile il calcolo del costo di un singolo prodotto, la Lean accounting suggerisce di adottare il metodo semplificato del “product flow costing, con il quale si imputano ai prodotti i costi dell’intera value stream utilizzando come base di imputazione i tempi di occupazione della fase collo di bottiglia del processo.