Turnover del personale e Management Agile

Il problema costituito dalle dimissioni del personale affligge le aziende da sempre (sono sempre i migliori che se ne vanno), ma si è particolarmente acuito nell’ultimo anno. Può darsi che la pandemia abbia contribuito, ma può anche darsi che le cause principali siano da ricercarsi altrove, ad esempio nello stile di management diffuso nelle nostre aziende. 

Per la retention del personale, il management conta, e conta molto.

Una ricerca di Mc Kinsey ha posto in luce come avere buoni rapporti con i manager è il fattore principale della soddisfazione dei dipendenti. Al contrario, i “cattivi” manager possono incidere negativamente sulla retention e sul coinvolgimento: il 75% di coloro che hanno preso parte alla ricerca ha affermato che l’aspetto più stressante del suo lavoro era il responsabile diretto. D’altra parte, altre ricerche hanno rilevato un forte malessere dei manager, che nella maggior parte dei casi trova parecchie difficoltà a svolgere bene il proprio lavoro.

Ma perché un manager diventa un “cattivo” manager?

Perché non sempre i manager sono preparati a svolgere questo ruolo e, d’altra parte, non sempre questo ruolo è chiarito bene dalla loro azienda. Essere un “buon” manager dipende non solo dalle competenze tecniche, ma anche e soprattutto dalla personalità e dalle capacità di gestire le persone. Molti senior manager che ho conosciuto sono responsabili di funzione e sono dei grandi specialisti nel loro ambito, sono appassionati del loro lavoro, forniscono all’azienda un contributo prezioso, ma che rischia di essere vanificato dalla loro incompetenza nella gestione delle persone.

A questo proposito ho trovato un contributo interessante in un articolo di Diane Gherson e Linda Gratton pubblicato nell’ultimo numero di HBR, che descrive la soluzione adottata in Telstra, un’azienda di telecomunicazioni australiana.

In questa azienda la direzione ha deciso di appiattire la struttura organizzativa in solo 3 livelli e di chiarire molto bene, nel dettaglio, il ruolo dei propri manager, separando l’operatività dalla gestione. In buona sostanza, ha creato due ruoli di management distinti: il people leader e il work leader. Il primo ha il compito di guidare un gruppo di persone con le stesse competenze specialistiche, provvedere alla copertura del fabbisogno con assunzioni e formazione del personale e assicurare il coinvolgimento e la crescita di carriera dei suoi dipendenti; il secondo ha il compito di guidare i progetti tipici di un’organizzazione “agile”, componendo team di progetto con personale con diverse competenze specialistiche, con la responsabilità dei risultati, in termini di tempi, costi e qualità.  

Dal punto di vista della struttura organizzativa non c’è niente di particolarmente innovativo: sembrerebbe infatti una ben nota struttura a matrice, nella quale il ruolo del project manager è interpretato nel modo che Clark e Fujimoto hanno definito come “heavy weight” o “Tiger” già negli anni ’90.

Tuttavia, vi ritroviamo anche le caratteristiche tipiche di un’organizzazione “agile”: una struttura organizzativa piatta con un livello stabile di top manager e, sotto di loro, un network fluido e dinamico di team che governano processi e realizzano progetti, in costante e continua interazione con l’ambiente esterno (clienti, fornitori, università, istituzioni). Individui, team e unità sono valutati con indicatori inter-funzionali, comuni a tutti gli operatori di un processo, mirati ai risultati di business piuttosto che all'attività svolta. Le funzioni, da parte loro, evolvono per passare da centri di potere a una comunità robusta di competenze e di pratiche specialistiche.

La struttura a matrice è sempre stata considerata una soluzione organizzativa molto valida sulla carta, ma molto difficile da mettere in pratica, ad esempio per il fatto che le persone si trovano a dover rispondere contemporaneamente a due “capi”.

Ma secondo l’articolo citato, questa soluzione organizzativa sembra che in Telstra funzioni, e che funzioni benissimo.

“Ti trovi con due persone che sono dedicate alla tua crescita” commenta un dipendente di Telstra, “il people leader del tuo dipartimento sta con te su base quotidiana per parlarti della tua crescita, (…) d’altro canto il work leader sta con te su base quotidiana per fornirti indicazioni sul lavoro che devi svolgere e sui risultati di business che stiamo cercando di ottenere”.

Distinguere in modo chiaro i ruoli operativi e gestionali da assegnare ai manager li aiuta ad utilizzare meglio le proprie competenze specialistiche e ad indirizzare la propria attività verso la crescita dei dipendenti; e tutto ciò, a quanto pare, riduce il loro stress, aumenta la soddisfazione del personale e ne riduce il turnover.

Interessante.