Da Manager a Value Stream Manager

In un precedente articolo ho sostenuto che il miglioramento continuo, per essere sostenibile, non può essere gestito come un programma a sé stante, ma deve essere calato all'interno dell’organizzazione e perfettamente integrato nella routine e che, a tale scopo, i manager di primo livello devono trasformarsi da responsabili di funzione a responsabili di processo cioè, se preferite, di una value stream. Nello schema ho provato a rendere questo percorso logico in forma grafica.

In questo articolo voglio provare ad approfondire alcuni aspetti connessi a questa trasformazione, che è tutt'altro che banale: mentre una funzione normalmente presidia una ben precisa competenza specialistica (commerciale, produzione, amministrazione, …), una value stream contiene al proprio interno tutte le competenze specialistiche necessarie per realizzare i propri output e assomiglia di più a una piccola azienda che a una funzione. Mentre nel primo caso le eventuali carenze manageriali possono essere “mascherate” da una forte competenza specialistica, in una value stream possedere forti competenze manageriali diventa “conditio sine qua non”.

Le competenze manageriali non sono innate e difficilmente si acquisiscono sul campo nel normale percorso lavorativo: quando le aziende affidano ruoli dirigenziali a chi si è dimostrato essere il più bravo a svolgere il proprio lavoro specialistico, spesso subiscono cocenti delusioni. Scusatemi per l’ovvietà, ma è sempre opportuno ricordare che fare in modo che i propri collaboratori riescano a svolgere al meglio i propri compiti è molto diverso dallo svolgere quei compiti in prima persona.

Empowerment dei collaboratori

Una delle competenze manageriali più importanti da apprendere è l'empowerment dei propri collaboratori. Che cosa si intende per empowerment? Se consultiamo Wikipedia troviamo che l'empowerment è definito come “un processo di crescita, sia dell’individuo sia del gruppo, basato sull'incremento della stima di sé, dell'auto-efficacia e dell’autodeterminazione per far emergere risorse latenti e portare l’individuo ad appropriarsi consapevolmente del suo potenziale”.

Questo tema purtroppo resta ancor oggi sconosciuto alla maggior parte degli imprenditori e dei manager, che proprio per questo motivo veri manager non sono.

“È molto strano, infatti, vedere persone che sono a capo di un’organizzazione, esprimere la loro abilità di avvilire i sottoposti sopprimendo, il più delle volte senza ragione o previo confronto, le loro iniziative. È molto strano che oggi si chieda ai propri collaboratori impegno e sacrificio per poi negare loro la possibilità di esprimere creatività e responsabilità che potrebbero permettere all’impresa di aumentare i profitti” (Roberto Lorusso, Empowerment).

Qualcuno osserverà che la creatività non può essere lasciata libera e incontrollata, altrimenti genera anarchia; certamente è così, ma la soluzione di soffocarla non funziona, perché si soffocano anche le spinte al cambiamento e, conseguentemente, al miglioramento.

Semmai, la soluzione è di indirizzare la creatività dei propri collaboratori in modo coerente, condividendo il percorso strategico del cambiamento e, grazie alla formazione e alla disponibilità delle informazioni necessarie, mettendoli in condizione di prendere le decisioni corrette in autonomia.

Ma come fare?

Gli strumenti ci sono e sono disponibili a tutti. Per quanto riguarda la formazione, i programmi di miglioramento continuo prevedono corsi standardizzati, di efficacia assicurata (ad esempio i corsi per Yellow, Green e Black belt) che hanno proprio lo scopo di accrescere l'empowerment dei partecipanti: incrementare le loro conoscenze e competenze al fine di renderli più autonomi e proattivi nel proporre e realizzare il cambiamento. Per quanto riguarda le informazioni necessarie, i classici strumenti della Lean (value stream map, box score e visual factory) sono un riferimento validissimo.

Per ricoprire in modo appropriato il ruolo di responsabile di una value stream, è necessario che i manager di 1° livello per primi comprendano l'importanza dell'empowerment: condividere obiettivi e strategie, e supportare l'autonomia decisionale (anche in caso di effetti indesiderati). È proprio grazie all'empowerment che i loro collaboratori possono diventare «proprietari» di una ben definita area di responsabilità e come tali:

• essere corresponsabili dei risultati e del miglioramento continuo della value stream;
• essere incoraggiati ad assumere la responsabilità di riparare ai propri errori.

Certamente non è facile e non è solo un problema di conoscenza e di apprendimento: per un capo, l'empowerment dei collaboratori richiede un notevole cambiamento nello stile di management e questo può essere fonte di stress e preoccupazione, soprattutto nelle fasi iniziali. “Ma – cito ancora Lorusso - è pur sempre vero che, per dare responsabilità e far accrescere l'empowerment aziendale, c'è bisogno di coraggio. Ci vuole stima e piena fiducia negli altri, ma soprattutto nella loro capacità di imparare”.

E di imparare anche dai propri errori, aggiungo io.