La gestione della pipeline dei progetti Lean Six Sigma

L'alimentazione costante di buone idee e proposte per lanciare progetti è alla base del successo di ogni programma Lean Six Sigma: in tutte le organizzazioni gli spazi di miglioramento sono praticamente illimitati e il numero di progetti in corso deve essere limitato solo dalla quantità di risorse disponibili (team leader e team member), non dalla mancanza di idee!

Il deployment leader della Lean Six Sigma deve quindi avere una significativa quantità di proposte nella sua pipeline, in attesa che si liberino le risorse per realizzarle; ciò gli consentirà di poter scegliere, all’interno del portafoglio, i progetti che sono realmente prioritari in relazione alla strategia aziendale.

In molte organizzazioni, tuttavia, le proposte per i progetti non arrivano al deployment leader con la frequenza e la numerosità che ci si potrebbe aspettare. Nonostante i numerosi problemi che affliggono tutte le aree organizzative, la trasposizione di questi in potenziali progetti di miglioramento Lean Six Sigma non risulta così automatica da parte dei vari responsabili.

Il deployment leader, quindi, deve farsi carico di sollecitare periodicamente il management operativo al fine di ricevere nuove proposte per alimentare la pipeline dei progetti.   

Una volta creato il flusso di progetti in entrata, il deployment leader si trova di fronte al secondo problema:

come fare per assegnare correttamente la priorità
ai progetti che si trovano nella pipeline? 

A tale scopo, la Balanced Scorecard (nel seguito, BSC) è uno strumento molto utile, perché rende trasparente a tutta l’organizzazione  quali siano gli indirizzi strategici stabiliti dalla direzione.

Una BSC ben fatta, inoltre, esplicita in modo chiaro e conciso quali siano gli indicatori di prestazione da considerare prioritari (v. fig.1). Per il deployment leader i progetti prioritari saranno quelli che dichiarano obiettivi che vanno nella direzione di migliorare le performance in modo coerente agli indicatori espressi nella BSC.

[fig.1]

Com’è uso nella Lean Six Sigma, tale valutazione si deve basare su dati quantitativi. Molte variabili contenute nella Balanced Scorecard, quali ad esempio la riduzione dei tempi di risposta ai clienti, l’incremento della flessibilità del processo o la riduzione degli infortuni del personale, non si prestano ad una significativa valutazione monetaria. Perciò, la tradizionale analisi costi-benefici non è il metodo più efficace da applicare, perché finirebbe per privilegiare solo i progetti che hanno impatto diretto sulla riduzione dei costi.

In questa situazione il consiglio è di applicare l’analisi multiattributo, che utilizza particolari matrici di valutazione.

Analisi multiattributo.

[fig. 2]

Nella prima colonna si riportano gli indicatori strategici contenuti nella BSC e in ognuna delle altre colonne si inseriscono gli impatti stimati delle varie proposte di progetto presenti nella pipeline (v. fig.2).

[fig.3]

Per poter effettuare il confronto si procede ad assegnare un punteggio normalizzato ad ogni impatto di ciascun indicatore, ad esempio con una scala da 1 a 10, utilizzando opportune funzioni di utilità, definite in accordo con la direzione aziendale (v. fig. 3).

[fig.4]

Alla matrice dei punteggi normalizzati si aggiunge la colonna dei pesi (v. fig. 4), che indica l’importanza relativa che la direzione assegna ad ogni indicatore.

Infine, per ogni progetto, si calcola la media pesata dei punteggi che rappresenta il parametro in base al quale assegnare la priorità di realizzazione di ciascun progetto all’interno della pipeline.

Quando si libera un team leader (green o black belt), il deployment leader ha già pronta la lista dei nuovi progetti da affidargli.

E il miglioramento
continua.