La Rivoluzione con le Informazioni

L’ing. Alessandro Pietrobon è l’Amministratore Delegato della Bon Arredi S.p.A., società leader del settore degli allestimenti per negozi operante nel settore del fashion.

Come ogni mattina è arrivato in sede di buon’ora, nel momento in cui stava montando il turno del mattino ed era intento a guardare fuori dalla vetrata del suo ufficio. A quell’ora, il sole era piuttosto basso all’orizzonte e iniziava ad accorciare le ombre nel grande piazzale all’ingresso della fabbrica.

Si sorprese a pensare a quell’area, oggi, come ad un “grande” piazzale, quando, fino a poco tempo prima, lo riteneva del tutto insufficiente per il volume di materiale da movimentare dal suo ingresso fino alla sua uscita: già aveva dovuto coprire gran parte dell’area per aumentare la superficie del magazzino e si era ormai convinto a riconvertire il campo dall’altra parte della strada, di loro proprietà, oggi tenuto a prato, per destinarlo a superficie utile alla movimentazione delle merci in spedizione.

Mentre è assorto in questi pensieri, nel suo ufficio, entra l’ing. Armando Bora, attuale responsabile del Project Management Office della Bon Arredi. “Guarda Armando! Potremmo tracciare le righe di un campo per giocare a Calcio a 5, e avremmo ancora spazio da vendere!”.

“Io preferirei disegnare una bella pista per modellini di auto sportive radiocomandate e organizzare un bel campionato aziendale!”, rispose Armando, da vero appassionato di modellismo.

“Bando alle ciance, come andiamo con le commesse?” chiese ad Armando, il quale, come ogni mattina, riportava ad Alessandro se sussistessero delle criticità per le quali dovesse essere coinvolta la Direzione Aziendale.

Armando si limitò ad accendere lo schermo da 60” appeso alla parete vicino all’ingresso collegato al nuovo sistema informativo aziendale nel quale erano riportate tutte le informazioni utili a comprendere la situazione delle commesse in tempo reale.

“Neanche a dirlo Alessandro, salvo quella previsione di aumento della domanda che si ripercuoterà sull’ufficio tecnico e sull’officina e che stiamo gestendo con l’assunzione di 5 nuove persone, tutte le commesse in corso sono “on schedule” e quelle spedite, da 6 mesi a questa parte, hanno un OTD del 98%. Come ben sai, quel 2% è dovuto all’incidente occorso alla nave portacontainer che ha ritardato di 20 giorni l’arrivo a destinazione della merce. Comunque, il ritardo, in quel caso, è stato di soli 4 giorni!”

“Già!”, conferma Alessandro, “e pensare che solo 7 mesi fa avevamo ritardi che si contavano in mesi, se non in anni. La soluzione era davanti ai nostri occhi ma, come spesso succede, non riuscivamo a guardare più in là del nostro naso.”.

“Ti ricordi i commenti dei Project Manager quando abbiamo avviato il progetto con i nostri consulenti?”, riprese Armando. “Quando si entrava in azienda si percepiva un clima di stress e di frenesia. Non si poteva parlare con nessuno: i PM, quando presenti, erano al telefono per mandare avanti il lavoro delle loro commesse, quando erano dai clienti erano al telefono con la sede per sapere a che punto fossero i materiali da consegnare; l’ufficio acquisti era al telefono con i fornitori e i terzisti per farsi mandare quanto più materiale possibile da tenere in magazzino perché non si sapeva quale commessa si sarebbe portata avanti nei giorni seguenti; l’ufficio tecnico era concentrato a finire il lavoro per un PM e, puntualmente, arrivava qualcun altro a cambiare le carte in tavola e a premere affinché si portassero avanti i disegni per la propria commessa che era diventata “più urgente”. Ormai eravamo i principali consumatori al mondo di Maalox: l’azienda farmaceutica avrebbe fatto affari aprendo una succursale nei nostri magazzini.”, concluse Armando.

Alessandro ricorda bene cos’era cambiato; soprattutto, ricorda quanto fu difficile tenere insieme la sua squadra di PM per quella che sarebbe stata la rivoluzione della sua azienda, “rivoluzione fatta con le informazioni”.

Quante volte vi capita di cambiare i programmi perché l’ordine di un altro cliente è (o diventa) “più urgente”! Cosa succede a tutto il lavoro che è stato attivato? Rimane in attesa di essere ripreso! Se questa prassi inizia a ripetersi molte volte al giorno, accade che i lavori aperti si accumulano e aumentano a dismisura.

Alla Bon Arredi S.p.A. è successo proprio questo: un portafoglio di commesse importante, gestito con una modalità “a vista” da parte di tutta l’organizzazione; la commessa veniva presa in considerazione solo se si iniziavano a vedere i materiali in fabbrica. Non importava che mancassero i disegni definitivi, i componenti, le materie prime e la disponibilità degli impianti o dei fornitori. L’importante era che il materiale arrivasse nei magazzini il prima possibile, così si aveva la sicurezza (o meglio, l’illusione della sicurezza) di poterlo lavorare in qualsiasi momento.

Ed ecco che nel giro di pochissimo tempo il magazzino, prima, e il piazzale, poi, si sono riempiti di materia prima, di componenti in corso di lavorazione e di prodotti finiti. Potevi scommettere, con la sicurezza di vincere, che i prodotti finiti presenti non facevano una commessa completa, ma tante commesse parziali (tutto il portafoglio ordini era aperto!) con i risvolti negativi sulla logistica interna e, soprattutto, con la logistica in uscita: spedizioni parziali, costi diretti e indiretti fuori controllo!

Lo scetticismo iniziale dei PM si è sciolto quando è stata avviata la prima commessa gestita con il nuovo modello di pianificazione e controllo delle commesse le cui fondamenta possono essere così riassunte:

sostituire la concretezza della fisicità del materiale con la certezza di un’informazione corretta, coerente e completa

Questo modello si prefigge di costruire un sistema informativo aziendale integrato, disponibile, aggiornato e completo e di perseguire, contemporaneamente, tutti i seguenti obiettivi:

• rispettare le scadenze concordate preventivamente con il cliente (data di consegna confermata e garantita!);
• migliorare la qualità offerta al cliente (livello di servizio, completezza, attenzione!);
• ridurre i costi del lavoro diretto e indiretto di produzione (meno attività senza valore per i clienti!);
• liberare lo spazio oggi occupato dal materiale che rimane in attesa di lavorazione (si vive di informazioni, mentre il materiale soffoca il business!);
• aumentare il numero di commesse lavorate a parità di risorse e di tempo disponibili (gestione mirata alla velocità di fabbricazione, rispetto dei piani e logistica in uscita puntuale).

Oggi alla Bon Arredi S.p.A. le commesse aperte sono solo quelle che la struttura organizzativa è in grado di gestire; tutte le altre sono pianificate in momenti in cui la capacità produttiva richiesta risulti disponibile (analisi dei carichi sulle risorse interne e sulle risorse esterne per un piano fattibile!).

Per arrivare a questo, il cambio di mentalità è stato epocale! I PM, oggi, investono gran parte del loro tempo a pianificare le attività insieme a tutti gli altri responsabili delle risorse. Quando il piano soddisfa le esigenze del cliente e risulta fattibile per tutte le risorse coinvolte allora viene pubblicato e ufficializzato. Qualsiasi vincolo emergesse per qualsiasi risorsa, verrebbe affrontato e risolto contestualmente dal gruppo di lavoro, anche con il coinvolgimento del cliente.

Tutte le aree operative sono concentrate solo sulle commesse rilasciate: i materiali arrivano poco tempo prima il periodo nel quale è prevista la loro lavorazione; transitano presso i terzisti di conto lavoro e, quando rientrano vengono preparati per l’assemblaggio, l’imballaggio e la spedizione. I tempi di permanenza presso la Bon Arredi si sono ridotti di due ordini di grandezza.

Nel giro di poche settimane il piazzale, prima, e il magazzino, poi, si sono liberati dall’occupazione “abusiva”. Tutta l’organizzazione lavora con impegno e con continuità, ma il clima che si percepisce oggi è di sicurezza, sfida, concentrazione … e si trova il tempo anche per un buon caffè (fatto con la moka) e due chiacchiere su come riscoprire lo spazio esterno.