Industria 4.0: tecnologia e organizzazione

Industrie 4.0: le tecnologie abilitanti.

Stiamo assistendo ad un fiorire (incontrollato) di iniziative che vanno sotto il cappello di Industria 4.0, cioè di quello che dovrà essere il percorso che porterà al successo le aziende del futuro.

C’è tuttavia il rischio che si ripeta una sorta di “sbronza tecnologica”, come quelle che si sono già viste in un recente passato, che hanno prodotto grandi investimenti in nuove tecnologie ma bassissimi risultati in termini di business.

Ricordiamoci, ad esempio, della grande spinta all’IT degli anni ’80-’90: nel 1988 gli investimenti in IT negli USA coprivano il 42% delle spese in impianti, ma avevano generato incrementi di produttività dell’ordine dell’0,8% all’anno soltanto (Davemport, Innovazione dei processi, 1993, p.61), e questo perché? Perché era stato adottato un modello che automatizzava i lavori d’ufficio a livello funzionale, senza modificare sostanzialmente i processi, cioè l’organizzazione.

Anche in casa nostra abbiamo visto “performance” dello stesso genere: negli anni ’80 e ’90 gli sgravi fiscali sugli investimenti hanno spinto molte aziende ad acquistare robot che poi sono rimasti sottoutilizzati se non addirittura inutilizzati.

L’introduzione di nuove tecnologie sarà fondamentale per incrementare la competitività delle nostre aziende, ma lo potrà essere davvero solo se accompagnata da un’adeguata innovazione organizzativa.

E’ sabato mattina e Francesco, il direttore generale dell’azienda, sta riflettendo insieme ai suoi più stretti collaboratori sull’esperienza che è stata condotta nella settimana appena trascorsa. L’atmosfera è surriscaldata, e non solo per il fatto che, essendo sabato, l’aria condizionata è stata automaticamente disinserita in tutti gli uffici: “Nonostante lo avessimo messo in preventivo, tuttavia sono rimasto davvero sorpreso dalla quantità di problemi che sono emersi durante il test pilota del nuovo sorter”.

Il nuovo sorter è il cuore del nuovo sistema logistico dello stabilimento ed è probabilmente l’impianto di quel genere più innovativo e avanzato di tutto il paese; l’investimento richiesto è stato enorme, ma le aspettative di ritorno sono anch’esse molto elevate, in quanto l’impianto permetterà di quintuplicare la produttività del lavoro delle operatrici addette al picking e al packing.

Il sistema è un vero gioiello di tecnologia: il computer centrale elabora gli ordini dei clienti e li organizza in batch in modo da facilitare le operazioni di prelievo, invia le istruzioni alle operatrici del picking tramite audio o segnali luminosi, ricombina automaticamente i materiali prelevati in base al mix da spedire ad ogni cliente e li recapita alle stazioni di packing insieme al materiale di confezionamento adatto a quella spedizione, assegna le ubicazioni ai materiali e, attraverso un terminale di bordo e indicazioni audio, guida i carrellisti in tutte le attività di movimentazione.

Nonostante le ovvie difficoltà dovute alle tecnologie innovative utilizzate (è stata la prima installazione di questo tipo anche per gli stessi costruttori dell’impianto), la realizzazione è stata condotta quasi a tempo di record e nella settimana appena trascorsa l’intero impianto, per la prima volta, è stato testato sul campo, con tutti gli operatori presenti.

Francesco si rivolge al Controller di stabilimento: “Alberto, per favore fai un quadro sintetico di quali sono stati i risultati di questa settimana di test.”

“Purtroppo, dai dati risulta che la produttività complessiva è stata piuttosto bassa, in pratica è stata la stessa del nostro pick & pack manuale”, risponde Alberto con un sospiro.

“Certo che la produttività è stata bassa, l’impianto non è affidabile”, afferma con aria corrucciata Giovanni, responsabile del personale; “l’avevo detto che sarebbe stato azzardato dotarci di una tecnologia che ancora nessun’altro aveva utilizzato: avremmo fatto noi da cavia!”

“Non è vero che la tecnologia non è affidabile! Certo è innovativa, quindi ci si deve aspettare che abbia bisogno di un certo periodo di tempo per la messa a punto”, interviene subito piccato Andrea, capo dell’ufficio tecnico; “quando tu assumi uno nuovo, ti aspetti che abbia da subito le stesse prestazioni di un operatore esperto? Con i vostri metodi ci mettiamo sempre degli anni a formarlo …”

Francesco li ferma subito: “Va bene, va bene, la cosa più inutile è prendercela l’uno con l’altro per scelte che ormai sono state fatte e su cui non possiamo più tornare indietro. Concentriamoci piuttosto sul capire quali sono stati i malfunzionamenti e quali le cause”.

A questo punto il Controller riprende la parola: “Ci sono state tantissime fermate: per un motivo o per l’altro l’impianto si bloccava in continuazione!” “Alberto, eravamo d’accordo di registrare tutti i malfunzionamenti, quindi dovresti avere i dati relativi al tempo di fermata dell’impianto” chiede Francesco; il Controller inizia a scartabellare fra i suoi fogli e fatica a trovare i dati richiesti; sembra impallidire un po’ sentendo su di sé lo sguardo interrogativo di tutti gli altri, ma poi riprende colore e risponde, esibendo un sorriso che tutti gli altri trovano un po’ fuori luogo: “Ecco qua i dati: siamo stati fermi per circa 4 ore in tutto”.

“Bene, siccome l’impianto è stato in esercizio per circa 40 ore, le fermate hanno pesato per il 10%; ci devono essere stati anche altri malfunzionamenti che hanno ridotto la produttività dell’impianto ad un quinto del target” fa notare Francesco.

Interviene Filippo, responsabile dell’imballo e spedizione: “Nelle fasi finali che controllo io ci sono stati tanti problemi che hanno costretto a fermare l’impianto. Però ho notato una cosa che potrebbe essere un altro malfunzionamento: già nei primi giorni della settimana molti vagoncini del sorter giravano vuoti e non scaricavano niente nelle stazioni di packing: non so se è previsto che il sorter funzioni così”.

“Certamente no!” gli risponde Andrea: “un vagoncino vuoto ogni tanto può capitare, ma ogni vagoncino che gira vuoto corrisponde a un giro a vuoto di tutto il sistema e, quindi, ad una perdita di produttività”.

Interviene anche Giovanni: “A proposito di giri a vuoto, Elena (che supervisiona l’attività di picking) mi ha segnalato che ogni tanto alcune operatrici si sono fermate perché in certe ubicazioni mancava il materiale da prelevare.”

 “Ma certo, l’alimentazione dei materiali alle ubicazioni di prelievo è stata in certi momenti insufficiente; evidentemente i carrellisti non ce la fanno a mantenere il ritmo”, fa notare Andrea. “E’ vero, l’ho notato anch’io, eppure sono dotati di collegamento auricolare e visivo direttamente al computer centrale, che indica loro verso quali ubicazioni indirizzarsi a colpo sicuro, senza perdere tempo” contribuisce Alberto: “forse sono troppo pochi?”

“Gli operatori sono sempre troppo pochi, soprattutto quando non sono organizzati bene” puntualizza Francesco, che poi conclude così: “vediamo allora se riusciamo a concentrarci sui problemi veri: il sistema in sé funziona, e funziona bene; la partenza e le prime ore di funzionamento sono state, a dir poco, entusiasmanti e le stesse operatrici erano quasi sorprese della facilità e della velocità alla quale riuscivano a lavorare. Poi c’è stata la prima fermata dell’impianto, a cui ne sono seguite altre, e poi abbiamo questi giri a vuoto dei vagoncini e delle operatrici; dobbiamo capire se questo può essere un problema di tecnologia, di cavie o di qualcos’altro”.

Alcuni giorni dopo tutti quanti si ritrovano nell’ufficio di Francesco per condividere i risultati dell’analisi.

Filippo riporta i risultati della sua indagine: “Nell’area di imballo diversi blocchi del sistema sono generati da bancali e cartoni che urtano contro le fotocellule, dai colli che in certi casi sono troppo vicini fra di loro oppure che non sono caricati dall’operatrice nel verso corretto; quando poi si verifica un’anomalia, nessuno è ancora in grado di intervenire in tempi rapidi per risolverla e l’impianto resta fermo a lungo”. 

Francesco lo fissa negli occhi e gli chiede: “Quindi si tratta di un problema di tecnologia o di organizzazione?” “Beh, di organizzazione, direi, e di addestramento del personale” risponde Filippo.

“In effetti è proprio così anche nel caso dei carrellisti”, interviene Andrea: “i carrellisti, ho verificato, sono guidati correttamente dal sistema centrale, però poi perdono un sacco di tempo per scendere dal loro carrello e collocare le diverse scatole nelle varie ubicazioni di picking, quando addirittura non devono fare travasi da un contenitore all’altro perché quelli di partenza non sono tutti adatti per le nuove scaffalature del picking: insomma, i carrellisti sono diventati un collo di bottiglia non tanto per le movimentazioni, che sono in linea con quanto avevamo preventivato, ma piuttosto per fare attività che in fondo non gli competerebbero!”.

Giovanni, responsabile del personale, sembra quasi riflettere fra sé e sè: “Ho l’impressione che, con il nuovo impianto, abbiamo velocizzato molto le attività dirette, il picking ed il packing, ma che tutte le altre attività indirette, che vi ruotano attorno, siano rimaste lente e farraginose …”

“Se non addirittura peggiorate rispetto a prima!” conclude Francesco, con una non celata aria critica, che però è rivolta soprattutto verso se stesso. Poi si alza dalla sedia e, con un gesto “finale”, conclude:

E’ evidente, abbiamo dedicato tutta la nostra attenzione ad installare e far partire la nuova tecnologia, ma non abbiamo dedicato sufficiente attenzione agli aspetti organizzativi: non abbiamo pensato a nuove procedure ma stiamo ancora trascinando le vecchie logiche di organizzazione del lavoro, semplicemente adattandole acriticamente al nuovo impianto! Fortunatamente, siamo ancora in tempo: adesso che abbiamo visto tutti come funzionano le nuove tecnologie che abbiamo a disposizione, vediamo di studiare bene come deve essere organizzata l’attività tutt’attorno.

E’ andata più o meno così quando, nel 2009/2010, Thun Logistics ha avviato il nuovo polo logistico di Mantova. Allora non si parlava ancora di Industria 4.0, ma le innovazioni tecnologiche sperimentate in quella sede, con le interconnessioni spinte fra sistemi informativi, uomini e macchine, certamente sono state degne antesignane di questo approccio.

In quel progetto, dopo le prime fasi sperimentali del nuovo apparato tecnologico, la necessaria progettazione organizzativa è stata realizzata con il supporto di Pragmata, applicando le metodologie della Lean e della Six Sigma. Sono stati così messi a punto nuovi metodi di lavoro che hanno portato, ad esempio, alla riduzione del 20% dei pallet movimentati dai carrellisti e del 50% dei travasi fra contenitori diversi. Grazie a queste soluzioni le nuove tecnologie hanno raggiunto in breve tempo le prestazioni attese.

Gli interventi realizzati hanno riguardato tutti i processi “di servizio” al nuovo sistema logistico: ad esempio, la programmazione dei flussi di materiali e le modalità di ricevimento dei materiali in ingresso, per ridurre al minimo la necessità di spostamenti e di travasi, la manutenzione dell’impianto (TPM), per ridurre al minimo le fermate per guasti tecnici, l’assegnazione e utilizzo degli spazi e delle ubicazioni, per ridurre al minimo il percorso dei carrelli, e così via.

E’ stata un’esperienza di vita, di cui l’azienda ha poi fatto tesoro. Da allora, da semplice fornitrice di servizi logistici è cresciuta fino a diventare un partner logistico a 360 gradi, capace di fornire ai propri clienti servizi integrati che coprono tutti gli aspetti legati alle tecnologie (informatiche, telematiche e meccatroniche) e all’organizzazione coerente dei relativi processi di business.

Abbiamo, insomma, creato un mostro (di competenza, però!).