Certificazione Lean Six Sigma e progetti applicativi

Ci possono essere varie modalità di certificazione Lean Six Sigma, dalla certificazione “di parte prima” (sono un Black Belt perché soddisfo i criteri che io stesso ho definito) a quella “di parte seconda” (sono un Black Belt perché soddisfo i criteri stabiliti dall’azienda o dall’ente di formazione che mi ha formato) a quella “di parte terza” (sono un Black Belt perché soddisfo i criteri stabiliti da un ente completamente indipendente da me e da chi mi ha formato, che definisce e mantiene lo standard a livello internazionale).

Tradizionalmente nella Lean Six Sigma si adotta la certificazione “di parte seconda”, che  evidentemente mantiene una certa sua debolezza intrinseca: i criteri stabiliti potrebbero essere anche molto diversi da ente ad ente. Per superare tale inconveniente, normalmente gli enti che erogano la formazione non si accontentano del superamento dell’esame finale ma richiedono anche la realizzazione di progetti applicativi sul campo. Questi ultimi, in particolare se realizzati in un’azienda diversa dall’ente formatore e che ne controlla gli effettivi impatti sul business, costituiscono una prova abbastanza oggettiva che il candidato ha appreso le necessarie nozioni teoriche e che ha acquisito la capacità di metterle in pratica.

Tuttavia, esistono enti di formazione che rilasciano la certificazione richiedendo un’applicazione sul campo molto limitata di quanto appreso in aula. Ad esempio, l’ente di formazione Lean Six Sigma Canada per la certificazione Black Belt richiede la realizzazione di un progetto ma, in alternativa, accetta anche la stesura di “a research paper on a Lean Six Sigma topic”.

Altri enti di formazione rilasciano la certificazione a livello Green e Black Belt al semplice superamento dell’esame finale, oppure considerando valida come esperienza pratica la realizzazione di progetti non in ambito aziendale ma in ambito simulato, sul computer.

Un altro esempio significativo è quello dell’IASSC (International Association for Six Sigma Certification), unico ente di parte terza che certifica i livelli di competenza Six Sigma, che per rilasciare la certificazione ai livelli Yellow, Green e Black Belt ritiene l’esperienza sul campo dei candidati come raccomandabile, ma non strettamente necessaria (nel suo sito web si legge che: “It is also recommended, although not required, that those sitting for the exam have some degree of real-world Lean Six Sigma work experience and project application experience”).

Evidentemente si tratta di un modo per aprire la formazione Lean Six Sigma anche a persone che si iscrivono privatamente e che, comprensibilmente, possono avere serie difficoltà a realizzare progetti applicativi sul campo se un lavoro non ce l’hanno oppure se l’azienda in cui lavorano non ha ancora sposato la filosofia Lean Six Sigma.

Da questo punto di vista la suddetta pratica può anche diventare comprensibile e, per certi versi, condivisibile: si cerca così di andare incontro alla necessità di chi, meno fortunato di altri che partecipano a un programma Lean Six Sigma aziendale, desideri privatamente arricchire le proprie competenze ed il proprio curriculum vitae aggiungendovi un attestato di formazione su questa metodologia, allo scopo di rendersi più visibile e appetibile nella ricerca di un nuovo posto di lavoro.

Tutto ciò però non significa che i progetti sul campo, nel corso dei quali applicare tecniche e strumenti della Lean Six Sigma, siano un corollario, per molti versi trascurabile, del percorso di formazione. Anzi, la realizzazione dei progetti è sempre stata e resta tutt’ora lo strumento principale per assicurare il reale apprendimento dei concetti che caratterizzano la Lean Six Sigma e con essa il processo di miglioramento continuo nelle aziende.

E’ quindi davvero difficile comprendere come la certificazione “senza progetti applicativi” possa essere considerata interessante da parte di alcune aziende nei confronti dei propri dipendenti. Eppure, può accadere anche questo. Ad esempio, alcune aziende si accontentano di avere le persone formate in aula e chiedono all’ente formatore di rilasciare solamente l’attestato di frequenza al corso, eventualmente con indicato il superamento del test finale.

Perché lo fanno? Immaginiamo che tale pratica sia rivolta a dimostrare a terzi (in particolare a clienti e ad enti finanziatori) che l’azienda si sta impegnando ad attuare il miglioramento continuo e che dispone al proprio interno delle figure adeguatamente preparate allo scopo. Peccato però, che si tratti di figure preparate solo a livello teorico, che non possono garantire che il miglioramento continuo sia praticato effettivamente.

Le aziende che hanno davvero deciso di intraprendere la strada del miglioramento continuo dovrebbero invece essere interessate a rilasciare la certificazione Lean Six Sigma solamente dopo un’adeguata pratica sul campo da parte dei propri candidati. Infatti, solamente dopo la realizzazione di un paio di progetti di miglioramento ogni candidato Green o Black Belt comprende a fondo cosa significa essere protagonista del programma di miglioramento, cioè che:

  • non basta conoscere gli strumenti fondamentali della metodologia, ma è necessario essere  capaci di applicarli ai casi reali;
  • è necessario saper guidare un team composto da persone di provenienza ed estrazione culturale diversa, saperle motivare e farle lavorare insieme risolvendo positivamente i conflitti che inevitabilmente insorgono;
  • è necessario saper collaborare positivamente con il resto dell’organizzazione per poter  rimuovere gli ostacoli che sempre si frappongono fra le buone idee maturate a tavolino e la loro realizzazione sul campo.

Tutto ciò, naturalmente, non può essere assicurato con la sola formazione in aula, né tantomeno con la realizzazione di una piccola ricerca o di un progetto simulato al computer.

La realizzazione dei progetti applicativi ricopre un’importante funzione formativa non solo nei confronti del singolo candidato, ma anche nei confronti dell’intera organizzazione: se sono progetti “veri”, con un impatto reale sulle prestazioni e sul business dell’azienda, richiederanno di realizzare un cambiamento sostanziale nel modo di lavorare degli operatori e, per la loro riuscita, non sarà sufficiente avere a disposizione un bravo Green o Black Belt, ma sarà necessario un impegno, non solo formale ma sostanziale, da parte del management coinvolto. Tale impegno non si ottiene “gratis” o per caso, ma si ottiene solamente a seguito di un forte e costante commitment da parte del top management. In tal modo i progetti applicativi diventano lo strumento di diffusione della Lean Six Sigma e della filosofia del miglioramento continuo a tutta l’organizzazione, che si trova ad essere direttamente coinvolta nel cambiamento e ad assumere via via le caratteristiche della learning organisation.

Forse in certe organizzazioni il freno alla realizzazione dei progetti è dovuto al fatto che questi richiedono tempo alle risorse che vi partecipano, che spesso sono fra le più importanti e quindi fra le più impegnate anche nelle attività di routine. Non c’è dubbio che la realizzazione dei progetti Lean Six Sigma richieda un certo sforzo, soprattutto all’inizio, quando ancora metodo e strumenti risultano piuttosto estranei. E ciò può indurre la direzione a chiedersi se valga davvero la pena di destinare risorse importanti alla realizzazione di progetti che distolgono tempo alle attività quotidiane per risolvere problemi che esistono, è vero, ma con i quali si è ormai abituati a convivere da tempo e che, quindi, non sono urgenti da risolvere.

Proprio per questo, i progetti da realizzare devono essere pensati per risolvere problemi reali, che impattano in modo significativo sul business e che, una volta conclusi, generano benefici importanti per i clienti e per il risultato economico-finanziario dell’azienda.

Una volta vinta l’inerzia iniziale, la realizzazione dei progetti di miglioramento diventa anch’essa un fatto di routine: solo a questo punto l’azienda ha raggiunto la maturità nel proprio processo di miglioramento continuo.

Novembre 2014